Схема-модель оптимальной модели системы оплаты труда

Схема-модель оптимальной модели системы оплаты труда

Оплата труда и система мотивация в аптечной сети

Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда в в аптечной сети

Ключевой целью данного этапа является формирование системы оплаты труда, опирающейся на ключевые показатели эффективности сотрудников и стимулирующей всех сотрудников увеличивать эффективность бизнеса. В «прибыльной» системе оплаты труда отсутствует конфликт интересов собственника и сотрудников.

  1. Расчёт оптимальных значений фонда оплаты труда;
    1. Возможности гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании;
  2. Расчёт переменных значений KPI для фармацевтов;
    1. Поддержка модели управления рекомендациями фармацевтов;
  3. Расчёт переменных значений KPI для заведующих аптеками;
  4. Внедрение системы оплаты труда прямо стимулирующей увеличение валовой прибыли;
  5. Обучение/объяснение сотрудникам новой системы оплаты труда.

Внедрение новой системы оплаты труда приводит к:

  1. Прямой стимуляции увеличения валовой прибыли;
  2. Возможности гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании;
  3. Снижению зависимости продаж от рынка и спроса;
  4. Поддержке модели управления рекомендациями фармацевтов;
  5. Отсутствию конфликта интересов собственника и сотрудников

Стоимость услуги “Развитие системы мотивации и расчёт оптимальной системы оплаты труда”

Стоимостью услуги является доля от дополнительного прироста валовой прибыли аптечной сети и зависит от текущего состояния системы ценообразования и дисконтной политики сети.

Подробную информацию о методике расчёте дополнительного прироста аптеки/аптечной сети, и примеры увеличения прибыльности аптек в ходе реализации проекта, Вы можете получить по электронной почте, отправив письмо на адрес: Pavel@LisovskiyP.com, в теме письма укажите «Расчёт дополнительного прироста»

Заказать услугу

Заказать услугу можно:

  1. По телефону: +7(906)226-8109
  2. По электронному адресу: Pavel@LisovskiyP.com
  3. Заполнив форму заявки ниже.

Наш консультант свяжется с Вами, Вы сможете задать ему возникшие у Вас вопросы, и обсудить первые шаги для начала работы.

Статья «Какая модель оплаты труда в аптечной сети наиболее эффективна?»

Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна

Одной из важнейших задач при построении системы управления в аптеках является выбор оптимальной системы оплаты труда со­трудников. Эта задача имеет важное социально-экономическое значение для любой компании и определяет ее эффективность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. В статье представлены три различных подхода к организации системы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут опреде­лить, какой вариант больше всего подходит для их ситуации и яв­ляется наилучшим.

На сегодняшний день нет такой систе­мы оплаты труда, которая была бы одина­ково результативна для предприятий в различных отраслях. Более того, если ка­саться аптечного рынка, то, с моей точки зрения, нельзя говорить и о том, что есть единая система оплаты труда, которая подходила бы для каждой аптечной сети. Поэтому вопросы формирования и раз­вития рациональной системы оплаты труда в компании (аптечной сети, в част­ности) относятся к наиболее важным, сложным и интересным при построении эффективной системы управления.

В этой статье представлены три различных подхода к организации си­стемы оплаты труда сотрудников аптек. Читатели сами смогут определить, ка­кой вариант больше всего подходит для их ситуации и является наилучшим.

О том, как привести разработанную модель в соответствие с Трудовым ко­дексом РФ, речь пойдет в следующей части статьи. В дальнейшем, по умолча­нию, предполагается, что все действия по реорганизации системы оплаты труда осуществляются в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Порядок разработки и внедрения системы оплаты труда

Внедрение системы премирования представляет собой четкую последова­тельность действий (рис. 1).

Рисунок 1. Алгоритм внедрения новой системы оплаты труда в аптеке

Рассмотрим некоторые из этих ша­гов более подробно.

Соответствие системы оплаты труда стратегическим целям компании

Следует понимать, что система оплаты труда не висит в воздухе, она напрямую связана с системой управле­ния, разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с существующей систе­мой управления компанией. Этот, каза­лось бы, очевидный момент часто игно­рируется.

В качестве отрицательного примера можно привести частое желание руко­водства поднять доход компании за счет увеличения фармацевтам премий от продаж. Однако опыт многих аптечных сетей свидетельствует о неэффектив­ности такого подхода.

С точки зрения теории менеджмен­та, целесообразнее сначала изменить систему управления, а затем настроить модель оплаты труда таким образом, чтобы она помогала сотрудникам, а не принуждала их двигаться в нужном направлении. Ведь “принуждать” – это прерогатива системы управления пер­соналом, а “помогать” – задача системы оплаты труда.

Необходимость соответствия систе­мы премирования стратегическим це­лям компании обусловлена тем, что в зависимости от этих целей к персоналу предъявляются разные требования и, следовательно, зона ответственности сотрудников различна.

Это положение легко пояснить на примере.

Если перед аптечной сетью стоит приоритетная цель увеличения оборо­та, то система премирования должна ориентировать сотрудников на прода­жу наиболее дорогих позиций вне зависи­мости от их доходности.

В том случае, если стратегической целью является увеличение прибыль­ности бизнеса, то систему премиро­вания необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала со­трудников на продажу наиболее до­ходных для аптеки позиций, которые вовсе не обязательно являются самы­ми дорогими.

Премию сотрудник должен полу­чать только за то, на что он непосред­ственно может влиять, поэтому при разработке системы оплаты труда сле­дует определить сферу его обязанностей и полномочий.

Модели оплаты труда в аптеке

В этом разделе статьи будут рас­смотрены три модели оплаты труда:

  • фиксированная;
  • премиальная от товарооборота;
  • премиальная от валовой прибыли.

Фиксированная система оплаты труда

При такой системе заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей аптеки.

На мой взгляд, такую систему мож­но использовать только в трех случаях:

  • в аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день);
  • в аптеках с низким товарооборотом (ниже 500 тыс. руб. в месяц), но с высоким потенциалом в перспекти­ве, например у новых аптек;
  • в аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста (например, в сельских аптеках).

В аптеках с очень высоким трафи­ком (800–1000 покупателей в день) большое количество посетителей об­служивает от 4 до 10 фармацевтов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, они просто отпускают товар, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профес­сиональных навыков, ведь покупатель берет в такой аптеке то, за чем он при­шел, а не то, что ему посоветовал фар­мацевт. Эффективность работы фарма­цевта в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслужива­ния покупателя (кстати, именно поэто­му для работы в таких аптеках вовсе не обязательно подбирать профессиональ­ных фармацевтов, лучше набирать “быстрых”). Рост товарооборота и ва­ловой прибыли в такой аптеке обуслов­лен действиями менеджмента. Поэтому в данном случае нецелесообразно мо­тивировать фармацевтов премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно фиксированной оплаты труда.

В новых аптеках, которые пока не вышли на планируемый объем товаро­оборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда.

В дальнейшем, когда аптека выйдет на заданный объем товарооборота и вало­вой прибыли, необходимо будет изме­нить систему оплаты труда на преми­альную.

Премиальная от товарооборота система оплаты труда

В различных вариациях это самая распространенная модель оплаты труда в аптечных сетях РФ. В простейшем виде она представля­ет собой формулу:

где S – заработная плата сотрудника,
Fix – фиксированная часть дохода,
K – расчетный коэффициент,
ТО – товарооборот.

Логика системы заключается в том, чтобы стимулировать фармацевта про­давать больше и дороже. В таблице 1 рассмотрены положительные и отрица­тельные стороны такой системы оплаты труда.

Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны “товарооборотной” премиальной системы оплаты труда

  • понятна фармацев­там;
  • просто внедрить;
  • стимулирует увеличе­ние товарооборота;
  • не требует высоких трудовых затрат руководителя
  • ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль;
  • высокая зависимость от рынка и существующего спроса;
  • наличие конфликта интересов собственника и сотрудни­ков;
  • требует высокой ответственности от фармацевтов;
  • трудно управляема, ограниченное влияние руководителя;
  • приоритетом является тот товар, что дороже;
  • тяжело продавать покупателю самые дорогие товары, т. к. он понимает интерес первостольника;
  • невозможность гибкого регулирования доли фонда оплата труда в прибыли компании

Рассмотрим эти положения под­робнее.

Логика “товарооборотной” преми­альной системы оплаты труда системы проста и понятна для фармацевтов, ведь приоритетным товаром является самый дорогой. Есть объективная шкала “при­оритетности”, понятная для фармацев­тов – это цена препарата.

Простота внедрения такой модели оплаты труда обусловлена тем, что нет необходимости перестраивать бизнес­процессы, организовывать дополни­тельное обучение для руководителей и рядовых сотрудников, накладывать на руководителей дополнительную ответ­ственность, оптимизировать программ­ное обеспечение.

Товарооборот аптеки всегда изве­стен, чаще всего известен и личный то­варооборот сотрудника. В том случае, если программное обеспечение или организация работы в аптеке не позво­ляют рассчитать личный товарооборот фармацевта, есть возможность равно премировать сотрудников от общего товарооборота аптеки. Впрочем, это нежелательный вариант.

Прямым следствием всех перечис­ленных выше положительных положе­ний является низкая требователь­ность системы к трудовым затратам руководства. Можно предположить, что именно эта особенность и обеспе­чила “товарооборотной” модели оплаты труда такую распространенность.

У “товарооборотной” премиальной модели есть и серьезные недостатки, на которые часто не обращают внимание. Самый важный из них – ограниченное или даже отрицательное влияние на валовую прибыль.

Это связано с определенными фак­торами. В подавляющем большинстве случа­ев с ростом оптовой цены снижает­ся и розничная наценка. Таким об­разом, существует определенный порог, при котором продажа более дорогого товара приводит к сниже­нию валовой прибыли. Это положе­ние продемонстрировано на при­мере в таблице 2.

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при увеличении цены препарата

Показатель отношения валовой прибыли к товарообороту (%ВП / ТО) является отражением показателя воз­врата средств на рубль инвестиций. Снижение этого показателя свидетель­ствует об уменьшении рентабельности бизнеса.

Также следует учитывать наличие в ассортименте аптек товаров с регламен­тированным максимальным уровнем наценки, например, препаратов списка ЖНВЛП. Тогда отрицательное влияние на валовую прибыль при продаже недо­рогих товаров списка ЖНВЛП будет существенным (табл. 3).

Таблица 3. Снижение валовой прибыли при продаже более дорогих ЖНВЛП препаратов

Кроме того, если в аптеке существует простая дисконтная система, то положе­ние с дорогими товарами усугубляется. Ведь, как было сказано выше, с ростом закупочной цены наблюдается сниже­ние его розничной наценки, при этом размер скидки не уменьшается, а подчас может даже увеличиваться (табл. 4).

Таблица 4 Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

  • на наиболее популярные товары наценка ниже. Как правило, попу­лярность препарата приводит к снижению наценки на него. Это либо делает рынок, либо руковод­ство, рассчитывая таким образом привлечь и удержать покупателей;
  • при прочих равных условиях фар­мацевт продает наименее маржи­нальный товар. Это эмпирическое правило, подтвержденное в ходе многих консалтинговых проектов в аптечных сетях, является логичным следствием всех перечисленных ниже пунктов:
  • система стимулирует фармацевта продавать более дорогой товар, но существует определенный порог, неизвестный фармацевту, после которого продажа более дорогого товара приводит к снижению, а не увеличению прибыли;
  • если розничная цена двух фарма­цевтически сопоставимых препара­тов примерно одинакова, но один из них более популярен, то фармацевт, в подавляющем большинстве случа­ев, предложит популярный препа­рат.

Это понятно, ведь известный поку­пателю препарат легче продать, т. к. про менее популярный препарат нужно рассказывать, т. е. тратить дополнитель­ные усилия. А зачем? В качестве при­мера можно привести результаты следу­ющего эксперимента.

В аптечной сети с “товарооборот­ной” премиальной системой оплаты труда фиксировали рекомендацию фар­мацевта на запрос клиента противопро­студного (противовирусного) препарата. Учитывали рекомендацию только двух препаратов: Арбидол № 10 и Цитовир 3 № 12. В большинстве случаев, фарма­цевт рекомендовал Арбидол № 10, при том, что ему выгоднее было продавать Цитовир 3 № 12, т. к. он дороже.

Почему так происходит? Очень про­сто, Арбидол значительно легче продать, а чтобы продать Цитовир, нужно при­менить дополнительные усилия, кото­рые в субъективной оценке фармацевта стоят дороже одного рубля (табл. 5).

Таблица 5 Результаты эксперимента по определению частоты рекомендации популярного и обычного препарата

Таким образом, “товарооборотная” премиальная система приводит к сме­щению рекомендаций фармацевтов в сторону топовых рыночных позиций, что также неблагоприятно сказывается на рентабельности аптечной сети.

Часто смещение продаж в сторону топовых рыночных позиций расценива­ется положительно. Но я полагаю, это неправильно, ведь это приводит к вы­сокой зависимости аптеки от рынка и существующего спроса.

Большинство (однако не все) топо­вые позиции обладают следующими характеристиками:

  • в среднем меньшей наценкой, чем другие товары такого же ценового сегмента;
  • среди известных покупателям това­ров находятся многие маркерные позиции [1]­­ , по которым клиенты, со­знательно или несознательно, срав­нивают цены в аптеках. То есть сме­щение продаж в сторону топовых позиций приводит к возникновению конкуренции между аптеками;
  • для топовых позиций дистрибьюто­ры, как правило, предлагают менее выгодные условия, чем для обычных товаров. Действительно, чтобы по­лучить от дистрибьютора ощути­мую скидку на топовый товар, ап­течной сети нужно его закупить существенно больше, чем если бы требовалась такая же скидка на обычный товар.

“Товарооборотная” премиальная система оплаты труда ведет к кон­фликту интересов собственника ап­течной сети и сотрудников.

Собственник, в первую очередь, за­интересован в получении прибыли, а доход сотрудников зависит от товаро­оборота. Таким образом, сотрудники будут стараться увеличить товарообо­рот и меньше обращать внимание на валовую прибыль.

Сотрудники будут аргументирован­но доказывать, что аптечной сети не­обходимо снижать цены, развивать дисконтные программы, запускать се­зонные акции и прочие программы, так или иначе влияющие на увеличение товарооборота или облегчающие со­трудникам процесс продажи.

Но даже если перечисленные про­граммы и влияют на увеличение това­рооборота (что не так часто встречает­ся), все они за редким исключением ведут к существенному снижению вало­вой прибыли, т. е. в лучшем случае това­рооборот увеличивается, а валовая прибыль снижается, в худшем – снижа­ются оба эти показателя.

В рамках “товарооборотной” систе­мы оплаты труда решающее значение при рекомендации товара отводится фармацевту. То есть, приоритетность товара определяется единой шкалой – ценой. Чем дороже продал, тем больше заработал. Управлять такой рекоменда­цией после достижения определенного порога цены достаточно сложно. Этим порогом является отказ покупателя.

Для пояснения этого положения приведем пример.

Среднестатистическому покупа­телю можно предложить средство от насморка от 10 до 250 руб., и это будет восприниматься нормально, но если фармацевт на запрос клиента средства от насморка будет предлагать ему товары от 500 руб. и выше, то это, скорее всего, вызовет недовольство по­купателя и ощущение манипуляции. Это понимают как фармацевт, так и заведующая аптекой. Но суть в том, что для каждой терапевтической ка­тегории этот порог разный, а кроме того, никому из сотрудников не извест­ный, он воспринимается интуитивно. Таким образом, сложно контролиро­вать рекомендацию фармацевта, ведь он оказывается в ситуации: плохо продавать дешевые товары, но также плохо продавать дорогие товары. И в рамках такой системы сотрудники приходят к молчаливому договору о том, что чаще всего будут рекомендо­ваться товары в определенном ценовом диапазоне, но определять рекомендацию будет фармацевт. А это, как было сказано выше, приводит к смещению продаж в сторону топовых позиций, увеличению зависимости от рынка, снижению валовой прибыли аптечной сети.

Еще одним негативным следствием применения “товарооборотной” систе­мы оплаты труда является отсутствие возможности гибкого регулирования доли фонда оплаты труда в прибыли компании.

С ростом товарооборота увеличи­вается и фонд оплаты труда, однако, как было показано выше, рост товаро­оборота вовсе не означает соразмер­ный рост валовой прибыли. Таким образом может наблюдаться рост доли фонда оплаты труда в прибыли компа­нии, что приводит к снижению рента­бельности. Такую ситуацию можно продемонстрировать примером, при­веденным в табл. 6.

Таблица 6. Увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании при несоразмерном росте товарооборота и валовой прибыли

Модель оплаты труда: грейды

В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала — актуальная проблема для многих компаний.

В отечественных условиях становления рыночной экономики определение уровня оплаты труда исключительно на основе рыночных данных — задача не просто сложная, но часто и невыполнимая, поскольку в стране широко используются «серые» зарплаты, отсутствует развитый рынок бенчмаркинговых исследований.

Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг 1 . Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group , но используются и другие варианты.

Система грейдов 2 (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

  • осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;
  • получить справедливое вознаграждение за труд — в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
  • оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;
  • получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) — изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;
  • последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово- и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием. Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более — в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно компании: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынка.

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

  • упорядочение иерархии должностей;
  • определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;
  • оптимизация оргструктуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях). Главное — компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов — аналитических и проектных ( рис. 1 ).

Рис. 1. Алгоритм разработки модели системы оплаты труда

Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее, он также должен состоять из ряда обязательных шагов:

  • описание должностей;
  • определение критериев оценки должностей;
  • оценка и классификация должностей;
  • анализ заработной платы каждого класса должностей;
  • установка диапазонов оплаты труда.

Рассмотрим детальнее эти шаги.

Описание должности ( Job Description ) — официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа — очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

  • четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;
  • оценить каждую должность;
  • определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;
  • дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;
  • оценить значимость каждой должности для компании;
  • определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;
  • оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности ( Job Profile ), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы ( приложение ):

  • Цели.
  • Обязанности.
  • Показатели деятельности.
  • Ответственность.
  • Полномочия.
  • Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

Совершенствование организации труда на предприятии на примере ООО — диплом

Глава 1. Теоретические аспекты организации труда персонала 5

1.1 Сущность организации труда, её задачи и принципы.. 5

1.2 Понятие рациональной организации труда. 11

1.3 Факторы, оказывающие влияние на производительность труда. 22

Глава 2. Исследование системы организации труда персонала в строительном предприятии ООО «А2». 30

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «А2». 30

2.2 Анализ организации труда персонала ООО «А2». 35

2.3 Определение проблем организации труда в ООО «А2» на основе опроса персонала 54

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации труда персонала ООО «А2» 58

3.1 Улучшение организации труда через развитие профессиональных навыков 58

3.2 Мероприятия по внедрению нематериальной мотивации для улучшения организации труда. 70

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятия. 77

Список использованных источников. 87

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 89

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 90

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 91

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. 95

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. 96

Выбор или создание оптимальной системы организации труда есть непременное условие успешного функционирования любой системы управления хозяйственной деятельностью как на микро-, так и на макроуровнях.

Под организацией труда понимается «система устройства и регулирования совместного туда работников предприятия, организации, аппарата управления, органов государственной власти и других формирований».

Применение обоснованной модели организации трудового процесса (наряду с другими факторами) приводит к снижению издержек производства и увеличению производительности труда, что в конечном итоге увеличивает доход как хозяйствующих субъектов, так и государства в целом.

В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется политика в области организации и оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политике переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размер оплаты труда, материального стимулирования его результатов.

Организация оплаты труда на предприятии должна включать меры по определению критериев справедливой оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей конкретного работника. При этом необходимо учитывать уровень безработицы и стоимости жизни в регионе, а также величину заработной платы на конкурирующих организациях.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

— вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;

Модель оплаты труда работников птицеводческим предприятий трудоизбыточных регионов

Модель оплаты труда работников птицеводческим предприятий трудоизбыточных регионов

Ройтер Л.М., заведующая отделом экономики рыночных отношений, канд. экон. наук, доцент Федорова Д.Л., младший научный сотрудник

ГНУ Всероссийский научно-исследовательский и технологический институт птицеводства (ГНУ ВНИТИП)

Черетун Л.С., главный экономист ООО «Липецкптица»

Управление предприятием, зани­мающимся производством и реа­лизацией птицеводческой продукции, представляет собой комплексный про­цесс решения важнейших задач, одна из которых заключается в построении эффективной системы оплаты труда.

Поскольку условия функциони­рования хозяйствующих субъектов птицеводческого комплекса не оди­наковы, применение единого инте­грированного подхода к заработной плате на основе действующих в от­расли механизмов материального стимулирования не представляется возможным. Данное обстоятельство обусловило необходимость разра­ботки дифференцированного под­хода к оплате труда в зависимости от факторов, оказывающих влияние на работу хозяйств в пределах регио­нов, в разной степени обеспеченных трудовыми ресурсами.

Ориентация па разграничение уровней материального вознагражде­ния по территориям требует разра­ботки мотивационных механизмов, учитывающих специфику функциони­рования птицеводческих предприятий и их поведение на рынке труда. Нами разработана дифференцированная модель оплаты труда работ­ников птицеводческих предприятий, в основу которой положены условия обеспеченности регионов трудовыми ресурсами, а также деление кадро­вого состава на категории: промыш­ленно-производственный персонал (Г1ПП) и группа руководителей, спе­циалистов и служащих ( PCX ).

Проиллюстрируем этапы реализа­ции данной модели для работников группы ППП на примере трудоизбы­точных территорий. Для них харак­терны: снижение уровней заработной платы; высокие показатели текучести кадров; сложность подбора высоко­квалифицированного персонала, за­интересованного в работе на конкрет­ном предприятии и одновременно удовлетворяющего его требованиям.

Рисунок 1. Алгоритм формирования окладной системы оплаты труда работников группы ППП на птицеводческом предприятии

В рамках предлагаемого подхо­да для данной категории работни­ков рекомендуем применение моди­фицированной окладной оплаты труда, переход к которой це­лесообразно осуществлять поэтапно, в соответствии с алгоритмом, пред­ставленным на рисунке 1. Для осуществления мероприятий согласно данному алгоритму был разработан соответствующий математический инструментарий применительно к работникам группы ППП (табл. 1).

Таблица 1. Пошаговая реализация процесса перехода к окладной системе оплаты труда работников группы ППП на птицеводческих пре дприятиях трудоизбыточных регионов России

Мотивация. Оплата труда. Льготы. Компенсации

Система стимулирования должна строиться на диагностике персонала, анализе и расчетах. В противном случае она будет неуправляемой и недостаточно эффективной. Как диагностировать, разрабатывать и внедрять систему мотивации персонала? Какая модель оплаты труда будет оптимальной в вашей компании? Приходите на тренинг «Мотивация. Оплата труда. Льготы. Компенсации» — и разработайте оптимальную систему стимулирования в вашей компании.

Тренинг является частью комплексной программы «Специалист по персоналу — SpHR». Узнайте подробнее!

Диагностируете мотивацию работающего персонала.

Подберете оптимальную модель оплаты труда.

Построите систему дополнительного стимулирования.

Повысите эффективность сотрудников компании.

Для кого предназначена программа

Профильные HR-специалисты (HRM, SpHR, SpCBD, HRBP, HRD) — чтобы научиться разрабатывать и внедрять действенную систему стимулирования персонала.

Линейные руководители, ТОП-менеджеры, которые заинтересованы в построении эффективной системы мотивации и оплаты труда персонала.

Учредитель LLC GC HR-practice , бизнес-консультант

  • Эксперт I Всеукраинского конкурса «HR-2006»
  • Практик с большим опытом внедрения систем управления человеческим ресурсом
  • Разработчик ряда авторских инструментов для эффективного управления HR
  • оптимизация человеческого ресурса в компаниях и развертка HR-стратегии ;
  • создание коммуникационных карт, построение и описание бизнес-процессов ;
  • разработка и внедрение комплексных систем оценки персонала на производстве, в торговле и услугах;
  • диагностика мотивации персонала, разработка систем оплаты труда, дополнительного стимулирования;
  • разработка и использование профилей компетенций для должностей разных уровней;
  • внутренние учебные центры: концепция, внедрение, бюджетирование.

Узнать основы для оптимизации оплаты труда.

Получить формулы для расчета оптимальной зарплаты.

Применять премии, надбавки, штрафы, бонусы.

Применять эксклюзивные, проверенные на практике инструменты.

Мотивация. Оплата труда. Льготы. Компенсации

  • Аксиома Флобера;
  • Матрица Ганта;
  • Принцип «4Н»;
  • Принцип целостного вознаграждения;
  • «Эффект ежа по Кейлу» или «о мотивах и демотиваторах»;
  • Теории мотивации от Гауссе до наших дней;
  • Теория ограничений при вознаграждении и создании системы оплаты труда.
  • Базовая заработная плата;
  • Премии;
  • Проектные надбавки;
  • Бонусы;
  • Штрафы;
  • Понятие грейда. Алгоритм аналитического метода грейдирования;
  • Контрольные должности;
  • Шаг грейда. Расчет шага грейда;
  • «Вилка» и расширяющие коэффициенты;
  • Расчет ставок для специалистов разного уровня
  • Оценки KPI, MBO, Trial;
  • Премия за результативность;
  • Премия за эффективность;
  • Премия за компетенции;
  • Периодичность выплат премий;
  • Примеры расчета и выплаты премий.
  • Правила выплаты бонусов;
  • Расчет проектной надбавки для сотрудника;
  • Штрафы: обоснование и начисления;
  • Табу компании.
  • Ставка;
  • Оплата по результату;
  • Сдельно-премиальная ;
  • Аккордная (проектная);
  • Бонусная;
  • Опциональная;
  • Модель оплаты труда для VBM (менеджмент, ориентированный на создание ценности).
  • Расчет налоговых отчислений с заработной платы.
  • Составляющие компенсационного пакета;
  • Расчет лимита компенсационного пакета;
  • Принцип формирования уровневого компенсационного пакета;
  • Компенсационные пакеты и «принцип кафетерия».

— участие в мероприятие
— раздаточные материалы
— кофе-брейки
— дополнительные материалы (выкладываются на файлообменник)
— сертификат об участии

Обучение с 9:00 до 18:00.
Обеденный перерыв 13:00—14:00

Научитесь диагностировать реальный уровень мотивации работающих сотрудников.

Сможете разработать грейды, ранги и разряды для расчета базовой ставки.

Подберете оптимальную модель оплаты труда для вашей компании.

Построите систему доп. стимулирования, компенсационных пакетов, обучения, страхования.

Получите авторские инструменты, разработанные тренером-практиком с многолетним опытом.

Сможете построить систему стимулирования персонала в любой компании «с нуля».

Добьетесь стабильно высокой вовлеченности, эффективности и результативности персонала.

Понравилось. Структурировано. Практично. Очень действенные инструменты. Хорошо даны связки мотивация — компенсационный пакет. Замечательная структурность в грейдировании.

Познавательно. Насыщенно. Хотя, чтобы все это внедрить, нужно время и желание генерального директора.

80% информации — это новая информация. Понравился новый взгляд на известные теории. Буду применять.

Понравилась подача тяжелой на первый взгляд информации. Я теперь легко могу оперировать цифрами. Не боюсь пропорций. И знаю, что в оплате труда нужно придерживаться «золотого сечения». И теперь со всеми этими знаниями иду бороться с люмпеном-финдиром . Мои знания — мое оружие. Ура! Я победитель.

До повышения стоимости осталось

Групповые скидки

По вопросам участия в мероприятии, связывайтесь по телефонам:

+38 (044) 501-28-69, (067) 504-91-44, (050) 313-96-80, (063) 880-33-13

— гарантия лучшей цены
— групповые скидки и подарки
— программа лояльности для постоянных клиентов
— оплата производится любым удобным для Вас способом
— 100% возврат при отказе от участия ранее, чем за 14 дней
(или зачет в стоимость другого события)

С 2005 года наша команда занимается организацией и продвижением выступлений ведущих экспертов
в области бизнеса и личностного развития. Мы предлагаем программы для улучшения показателей вашего бизнеса и повышения личной эффективности.

— более 30 организованных бизнес-конференций
145 тренингов и мастер-классов
— более 5000 участников бизнес-событий
— тендеры на обучение: свыше 200 корпоративных клиентов

Смотрите так же:

  • Как пишется заявление на аттестацию ДЕТСТВО-ГИД DETSTVO-GID — сайт для родителей и педагогов Популярные записи Свежие комментарии admin к записи «Речевой дворик» как форма речевой развивающей предметно-пространственной среды Елена к записи Темы по самообразованию: ранний […]
  • Заказное письмо из украины отслеживание Как отследить рекомендованное письмо по Украине? Сервисы поиска заказных писем Существует несколько способов проследить заказное письмо: через официальные сервисы либо через сторонние службы трекинга. Оба варианта имеют право на жизнь; выбор между […]
  • Закон о оружии пневматика Закон о пневматическом оружии Что говорится о пневматическом оружии в Законе? В статье 1 вышеуказанного закона сказано: «пневматическое оружие – это оружие, предназначенное для поражения цели на расстоянии снарядом, получающим направленное […]
  • Алименты на содержание отца Алименты при увольнении отца ребенка Почти в 100 % случаев алименты приносят много головной боли и получателю, и плательщику. Особенно, когда идет речь о том, а нужно ли платить алименты при увольнении отца ребенка, полученного при увольнении или […]
  • Муниципального права как учебная дисциплина Муниципальное право как наука и учебная дисциплина Муниципальное право как наука Наука муниципального права — совокупность знаний об объективных закономерностях существования и развития отрасли муниципального права России. Предмет науки, т.е. то, […]
Комментарии запрещены.